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Individuare le qualità e le caratteristiche più adatte a ricoprire una posizione di management è una sfida quotidiana che impegna le aziende alla ricerca di talenti sui quali investire, soprattutto in un momento storico come quello attuale in cui il Talent Shortage ha raggiunto i livelli più alti degli ultimi anni (72% in Italia).

Che si tratti di risolvere un vuoto immediato o temporaneo o programmare il futuro aziendale a medio e lungo termine, scegliere i talenti migliori diventa un vantaggio competitivo fondamentale.

In tal senso, farsi accompagnare da Executive Consultant esperti e da agenzie specializzate nel talent attraction, aiuta a sviluppare un approccio strategico ad hoc, orientato a consolidare processi di employer branding e di selezione inclusivi, capaci di individuare i profili giusti e di motivarli.

Per citare un esempio virtuoso, nel corso di 15 anni Google ha condotto un percorso di ricerca accurato e condiviso, denominato Project Oxygen, per identificare le caratteristiche che più ricorrono tra i suoi manager più capaci, in tutto il mondo. Facendo tesoro dei feedback raccolti, formando il suo staff manageriale sulle caratteristiche e i comportamenti più virtuosi emersi dall’analisi (tuttora in progress), Google ha registrato miglioramenti costanti e cruciali sul piano dei volumi di affari, delle prestazioni di team e singoli, e della soddisfazione di chi riveste ruoli di manager in seno alla corporation.

Nel processo di ricerca e selezione, insomma, occorre partire individuando nei candidati le attitudini più spiccate e utili all’azienda. Vediamo insieme cinque qualità fondamentali che oggi gli Executive Consultant ricercano in un buon manager.

5Qualità-2png1. Fare il “Mister”, come nel calcio e negli sport di squadra

Un buon manager non fa tutto da solo, anzi.
Il suo ruolo, e il suo successo, dipendono dagli altri, dai componenti del team che dirige. Come negli sport di squadra, chi è in una posizione di leadership deve creare il giusto amalgama di capacità tecniche, soft skill, tattiche e strategie. Deve riuscire a motivare i propri collaboratori con flessibilità e autorevolezza, sostenendo i singoli e il gruppo in modo equo e inclusivo, spendendo tempo ed energia per istruire con chiarezza su scopi, obiettivi e azioni da svolgere. Un manager deve condividere le sue best practices, di modo che il team lo segua e possa crescere: l’inclusività non è un elemento accessorio, ma sostanziale.

Occuparsi del gruppo e renderlo parte degli obiettivi restituisce un grande valore sia in termini produttivi che di sviluppo di nuove idee e di nuove azioni operative. Come per un buon Mister, la chiave del successo per un buon manager è la capacità “delega”.

È bene allora, in fase di selezione, esplorare come un talento intenda dare spazio alla sua futura squadra; una buona domanda da porre in chiave di colloquio, quindi, è come intenda responsabilizzare i membri del tuo team, al suo interno e di fronte all’azienda. I migliori manager sono bravi a valorizzare le proprie risorse umane, perché un team composto da individui motivati è essenziale per ottenere risultati, specie a lungo termine. Per quanto i risultati siano vitali per un'impresa, infine, per ottenerne in modo regolare e continuato è necessario creare una cultura in cui tutti possano trovarsi a proprio agio nel produrre gli sforzi necessari. Non bisogna limitarsi a fissare degli obiettivi, bisogna invece mostrare a tutti il percorso individuato per ottenerli.

Il concetto è ben sintetizzato in questa massima di Jack Welch, CEO di General Electric: "Quando ti hanno nominato Leader, non ti hanno incoronato. Ti hanno affidato la responsabilità di ottenere il meglio dagli altri".

2. Saper spiegare, saper chiedere, saper ascoltare

In una parola, un buon manager deve essere un buon ‘comunicatore’.

La comunicazione è un meccanismo binario, che necessita di grande capacità di ascolto così come di doti di chiarezza e di trasparenza nel parlare, per essere compresi e comprendere le ragioni di chi si ha di fronte. Non solo, la comunicazione è un meccanismo che non può interrompersi, in seno a un’azienda o a un gruppo di lavoro, perché è la linfa vitale di ogni possibile attività di business, lo strumento primario per fare sì che tutti, dagli azionisti agli impiegati, siano allineati sulla medesima prospettiva.

5Qualità-33. Essere innovatori

Chi tende ad arroccarsi sulla propria esperienza e crede che non esista un modo migliore o diverso di lavorare rispetto al suo, non è un buon capo. I manager più efficaci non soltanto hanno a cuore l’autonomia di giudizio dei collaboratori, ma la promuovono e la ricercano anche quando scelgono figure e talenti da inserire nell’organico che dirigono.

Daniel Vasella, CEO del colosso biotech Novartis dal 1996 fino al 2010, era famoso per la sua leggendaria capacità di saper scegliere i propri talenti, e da manager ha sempre sostenuto in modo pubblico l’importanza di tutelare l’autonomia di pensiero di ciascun impiegato: “Sia a titolo personale che in qualità di professionista - disse una volta - non trovo importante la conformità.

Il punto cruciale, quando si intravede una nuova strada innovativa, è di testarla, cioè di raccogliere la sfida e di supportare l’idea scegliendo persone competenti e convinte”.

4. Sostenere e affermare la diversità

Quando si tratta di individuare e ‘nutrire’ i talenti da portare nel team, un manager di spessore deve essere motivato dalla volontà di ampliare al massimo il proprio bacino di ricerca, includendo tutte le diversità. Si tratta di un nodo cruciale, a detta di molti. Sheryl Sandberg, ad esempio, che ha appena lasciato il ruolo di Direttrice Operativa a Facebook/Meta, è stata fra le prime manager a raggiungere i vertici del settore High-Tech, nel quale le donne sono ancora sottorappresentate.
Lei stessa ha sottolineato quanto sia cruciale che nelle imprese tecnologiche ci sia più spazio per l’intelligenza femminile e per le diversità: “C’è bisogno delle donne a tutti i livelli, anche e soprattutto nel top management. Per cambiare le dinamiche e dare nuove forme alla conversazione”.

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5. Convincere senza diventare Guru

Tornando alle metafore sportive, un bravo manager capisce come e quando è necessario motivare i suoi atleti, dal campione fino al gregario, dal fantasista fino al mediano. In modo simile, non esiste business che cresce senza che non crescano anche quelli che lavorano a costruirlo. Un buon manager osserva il suo team, lo conosce bene, sa intervenire e consigliare se c’è bisogno di sviluppare nuovi skill o rafforzare inclinazioni, e sa interpretare le passioni e gli interessi dei singoli per renderli utili e virtuosi ai ruoli e ai compiti affidati. Per rendere al meglio, ogni talento ha bisogno di sentirsi considerato e stimato, senza lusinghe o esagerazioni che possano indurre a sopravvalutare il ruolo svolto. In tal senso, una qualità che va ricercata e individuata nei manager è la capacità di coltivare in ciascuno dei suoi collaboratori un senso di scopo benefico, preciso e concreto, senza ideologie o visioni mitiche. La consapevolezza, per concludere, che l’obiettivo di un team si raggiunge attraverso il contributo fattivo di tutti i suoi componenti, e che il proprio valore, e quello del team, partecipano al valore, ancora più esteso, di tutta l’impresa.

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Il fenomeno delle interruzioni di carriera non è mai stato diffuso come oggi. Il biennio 2020/2022 e il suo scenario di emergenza ad alta incertezza e volatilità hanno accelerato la tendenza globale verso una forte mobilità occupazionale. Resilienza e capacità di visione, però, possono convertire gap e difficoltà in una nuova cultura del lavoro e divenire opportunità di avanzamento e crescita per talenti e aziende.

Secondo una ricerca condotta da Linkedin, tra i manager che interrompono il percorso di carriera con maggiore frequenza ci sono le donne. Il 64% delle intervistate, infatti, ha segnalato almeno un career break nel suo percorso di carriera.
La maternità non è l’unica ragione, tuttavia. I motivi si differenziano sempre più: dietro a una interruzione può esserci una scelta di vita, un trasloco, problemi di salute, o la scelta di acquisire o aggiornare skill specifiche.

In tal senso, il World Economic Forum ha stimato che entro il 2025, più della metà dei lavoratori dovrà riqualificare o implementare le proprie competenze professionali per fare fronte alle trasformazioni tecnologiche, di sistema e organizzative che interessano il mondo del lavoro.

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Talenti Interrotti

Le cause di un’interruzione di carriera possono essere diverse: in alcuni casi si può essere costretti da una riorganizzazione aziendale, da un problema di natura temporanea o da una necessità di cura per la propria salute o di un familiare.

Altre volte invece può essere una scelta consapevole, strategica o ‘culturale’. Una scelta che si sta diffondendo proprio e soprattutto tra i millennial: un anno sabbatico per approfondire le proprie passioni, ad esempio, un’esperienza ‘volontaria’ nel terzo settore o in quello delle ONG internazionali, un ritorno full immersive alla formazione adulta, e così via.

In effetti il fenomeno della Great Resignation, il trend di fuoriuscita volontaria dai ruoli aziendali, interessa oggi almeno il 60% delle aziende italiane. Due anni trascorsi tra smart working ed emergenze organizzative, hanno accelerato la tendenza, facendo sì che anche alcuni manager e professionisti, specie quelli fra i 28 e i 35 anni di età, hanno cominciato a dare un’importanza diversa alla qualità del lavoro e della vita privata, mettendo al primo posto desideri di realizzazione, di crescita personale e professionale, anche in termini di auto imprenditorialità, prima secondari rispetto ad altri obiettivi

Un gap nel curriculum non è un tabù

Se questa è la tendenza evidente, in un contesto sempre più fluido, anche per gli Executive Consultant e i responsabili HR delle imprese la presenza di un gap temporale dentro a un CV non è più un tabù pregiudiziale. Quando ci si trova a considerare un'offerta di ruolo, pertanto, vale la pena di ridimensionare il timore di ‘confessare’ buchi, dimissioni, persino gli esoneri.

Al contrario, fare tesoro con spirito costruttivo e proattivo di quanto appreso nel ruolo appena svolto, e impegnarsi per acquisire nuove competenze durante il periodo di inattività, può diventare un lead decisivo che apre a nuove, appetibili opportunità occupazionali.

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Creare una visione propria

Il presupposto di questo spirito costruttivo consiste nel dare forma a una visione realistica quanto appassionata della propria vita, e di ciò che si vuole fare e ottenere in ambito professionale.

Prima di cercare candidature e posizioni di management, alcuni esperti consigliano ai talenti di svolgere un semplice e schematico ‘inventario’ personale. Cosa importa di più, nel momento in cui ci si affida a executive consultant o ci si candida a una posizione di management? Essere onesti, specifici e appassionati. Ognuno può essere alla ricerca di qualcosa di specifico: flessibilità, benefit economici, mobilità, temporaneità degli incarichi, progettualità, esperienze in team, e così via. Occorre scegliere le priorità del momento, senza fretta, senza buttarsi in scelte azzardate, ma senza neppure covare rimpianti e malumori.

Una breve lista, insomma, di ciò che si vorrebbe fare e ottenere e magari anche di ciò che non si è disposti a concedere o ad affrontare, chiarisce le idee e dà coraggio. Riuscire a conoscere i propri limiti e i propri punti di forza, poi, è un elemento strategico che consente di incrociare realtà e aspirazioni professionali, e suggerisce al meglio su dove si colloca il personale "Soft spot", il punto d'intersezione fra ciò che si fa con gioia e ciò che si è bravi a fare.

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Valorizzare viaggi e conoscenze linguistiche

Se durante l’interruzione di carriera un talento viaggia e impara nuove lingue, è bene fare di queste nuove competenze dei punti di forza. Viaggiare rinforza la capacità di comunicare e di gestire le informazioni acquisite in progress, sia per sé che per gli altri. Se a viaggiare è un talento che ha già rivestito ruoli di management, ogni viaggio diventa in sé occasione utile ad ampliare il proprio network relazionale in modo proficuo, anche a lungo termine, alla ripresa e nel proseguimento della carriera.

Ampliare e rafforzare le competenze

Si tratti di una scelta o meno, un career break può sempre diventare un periodo di formazione e di upgrade, in termini di competenze, e può favorire un cambio di posizione.

In tal senso, c’è sempre qualcosa da apprendere o migliorare: le lingue straniere, si diceva, la conoscenza dei software, abilitazioni professionali, ecc.

Le occasioni non mancano, anche online, fra webinar, corsi e master qualificati, utili a coltivare e perfezionare abilità e curiosità che mostrano ai recruiter presenza di spirito e di iniziativa.

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Recuperare empatia ed energie

Un periodo di ‘stacco’, dicono molte analisi, è spesso utile ai manager per superare momenti di burn out o di affaticamento professionale, non rari in chi riveste o ha rivestito ruoli di vertice. Spesso, non esiste alternativa migliore che prendere le distanze e mettersi in una pausa costruttiva, da adoperare per sperimentarsi in altri contesti, ad esempio lavorando pro bono a cause sociali e umanitarie, o più in generale nel terzo settore, in ruoli e contesti capaci di restituire nuovi significati e nuovi valori al proprio agire.

Si tratta di esperienze che possono cambiare radicalmente prospettiva, restituire capacità empatiche più elevate, maggiore abilità di adattamento allo stress e al lavoro in team, e un rinnovato senso di responsabilità.

“Cos’hanno in comune un assistente amministrativo, un fisiologo e un compositore di musica?”.
Si chiedono, e lo chiedono retoricamente ai lettori di Harvard Business Review Debbie Ferguson e
Fredrick Lee, rispettivamente capo degli ingegneri e capo della sicurezza informatica di Gusto, importante software house americana esperta nel Clouding. La risposta è che i tre di cui sopra risultano tra le migliori assunzioni recenti per il ruolo di sviluppatori di software.

Tenere in buona considerazione profili non convenzionali, senza nutrire pregiudizi scontati in merito a percorsi scolastici e lavorativi atipici, è già una limpida lezione che si trae dai settori della gig e della start up economy, e da ormai mitologiche storie di successo.

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Carisma sì, laurea no

Continuando nel gioco, ad esempio, ci si può chiedere cosa abbiano avuto o abbiano in comune Bill Gates e Mark Zuckerberg, Steve Jobs e Jack Dorsey, oltre alla loro leadership nell'industria Social e IT.

La risposta è semplice: oltre al carisma, e a evidenti e non comuni doti di leadership e di visione, nei loro curricula manca un titolo di laurea, richiesto di solito per la maggior parte dei posti di lavoro offerti sul mercato. Quattro tra gli uomini che con il loro talento hanno rivoluzionato il mondo digitale, insomma, probabilmente sarebbero stati scartati in gran parte dei colloqui di lavoro effettuati negli ultimi anni.

Tornando ai due manager di Gusto, la software house USA, secondo loro esperienza non esiste un percorso o un profilo migliore di un altro nella ricerca di talenti adeguati per un singolo ruolo. Spesso, al contrario, seguire strade meno consuete, adottando sistemi di assunzione più aperti, curiosi e ‘profilati’, ha condotto l’azienda a fare “esperienze inestimabili” aprendo a nuove e inattese prospettive produttive e competitive.

Le aziende e il plus della diversità

Puntare sulla diversità, in definitiva, può essere una parte di strategia utile a favorire l’innovazione e la crescita aziendale, e a stimolare le prestazioni dei propri team di dipendenti. Secondo studi autorevoli, le società che hanno al loro interno profili professionali diversificati registrano bilanci più elevati rispetto ai competitor troppo omogenei. La presenza di troppi profili che hanno in comune la stessa formazione e le medesime esperienze, viceversa, rischia di plasmare la cultura aziendale a un “pensiero unico” che a lungo termine limita lo sviluppo dell’attività e dei prodotti o dei servizi creati e offerti.

Non si può improvvisare, meglio farsi supportare

D’altro canto, competenze precise ed esperienze strutturate conservano il loro valore elevato, nell’organizzazione del lavoro, e la ricerca dei talenti non può essere affidata in toto al ‘fiuto’ o all'istinto degli executive consultant e dei responsabili HR. Costruire un team con diverse skill e differenti esperienze di vita richiede intenzione, una visione strategica di medio e lungo termine. Il giusto bilanciamento fra le due polarità, pertanto, si può ottenere facendosi accompagnare da società di consulenza specializzate nel supportare le aziende con processi di ricerca e selezione consolidati, ma anche capaci definire campagne di talent attraction ed employer branding inclusive e altamente profilate.

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3 temi chiave da porre

Già oggi alcune aziende, come Google, Apple e Bank of America, si concentrano meno sulle qualifiche ‘istituzionali’ e tradizionali, come la laurea o i tempi di esperienza, e guardano di più di invece alle abilità, anche temporanee, necessarie a progredire e adattare il lavoro a nuove sfide.
In tal senso ci sono tre temi chiave, di ordine generale, da esplorare insieme ai talenti che si candidano:
la capacità di problem solving, la capacità di adattamento a nuovi incarichi (compresi la curiosità intellettuale e il carico motivazionale che la sostengono), e infine la capacità del singolo di lavorare in squadra.

Le assunzioni non convenzionali

Si tratta di tre chiavi cruciali, poiché di fronte a percorsi non convenzionali, anche lo schema delle assunzioni non può risultare convenzionale, anzi.
Implica in sé la necessità di guardare oltre a ciò che appare al primo sguardo, in superficie. Talvolta, se non di frequente, implica anche la necessità di convincere il talento che può far bene in una posizione in cui ancora non si è mai immaginato di vedersi.

Venendo a un esempio pratico, nell'analisi dei profili Linkedin molti Executive Consultant hanno imparato a dare meno importanza all’istruzione, alla formazione e all’esperienza, focalizzandosi invece sugli altri profili seguiti, sugli interessi extra professionali, sulle attività di volontariato e sulle specializzazioni acquisite per hobby o per passione.

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Presentarsi bene

Altrettanto fondamentale, quando si vuole attrarre e trattenere un talento, è come l’azienda e la posizione offerta sono presentate. Le descrizioni del lavoro, il profilo LinkedIn della società e la sezione delle carriere dei siti web aziendali, sono elementi attivi e cruciali che determinano e comunicano la brand identity e la cultura aziendale. Bisogna, dunque, presentarsi bene, cercando ad esempio di ridurre al minimo il gergo tecnico, poiché un linguaggio privilegiato o criptico può scoraggiare i potenziali talenti.

Essere essenziali

Un altro modo per attrarre i talenti non convenzionali consiste nel concentrarsi sulle caratteristiche essenziali nel tratteggiare il quadro di un ruolo offerto, piuttosto che redigere una lista di competenze specializzate, titoli di studio o anni di esperienza. Tornando a Ferguson e Lee di Gusto, intervistati dalla Harvard Business Review, i due manager fanno un esempio pratico interessante. “Quando scriviamo la descrizione del lavoro per un ruolo di ingegnere potremmo richiedere che i candidati abbiano esperienza con Amazon Web Services, il nostro provider di servizi cloud. Ma perché farlo?”, spiegano: “Per noi è essenziale l’esperienza con i servizi in cloud, non uno specifico provider come Amazon”.

La descrizione del lavoro, insomma, dovrebbe basarsi sulle caratteristiche essenziali, perché altrimenti si rischia di restringere inutilmente la lista dei talenti possibili.

Spiegarsi bene, restare aperti

Un altro elemento cruciale, infine, è comunicare ciò che l’azienda si aspetta dai nuovi talenti, soprattutto per quanto riguarda lo sviluppo di nuove competenze. Come detto, l'assunzione inclusiva di carriere e candidati non convenzionali è solo il primo passo da compiere.
A seguire, risulta fondamentale l'investimento costante per supportare la crescita del singolo talento, commisurata anche al tempo, che può essere limitato, di necessità del talento stesso, che non ha più come obiettivo principale la conservazione o l’upgrade del ruolo conseguito in seno all’impresa, e piuttosto guarda con favore a un luogo di lavoro inclusivo e adatto alle sue peculiari, talvolta straordinarie peculiarità.

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Secondo lo studio “FutureJobs 2030 - Quale futuro per le competenze nel settore biotech?” condotto da EY e Jefferson Wells, in collaborazione con Federchimica Assobiotec, da qui al 2030 la domanda di lavoro nel settore delle biotecnologie sarà in aumento per il 53% delle professioni analizzate. Per oltre il 70% di queste, però, sarà difficile reperire i profili idonei.

Lo studio ha indagato 122 profili professionali del Biotech, per stimare l’andamento della domanda di lavoro delle imprese fino al 2030.
L’innovativa metodologia adottata ha coniugato il machine learning per la costruzione del modello predittivo, l’esame dei driver di cambiamento, i megatrend che andranno a impattare sul mercato del lavoro, e infine workshop profilati con esperti di settore.

Dieci anni di espansione

Nei prossimi anni, quindi, il settore biotech vivrà una crescita consistente nella domanda di lavoro, almeno per il 53% delle professioni esaminate; per il 26% resterà stabile, mentre per il 21% sarà in decrescita.
L’incremento sarà particolarmente forte per i profili ad alta specializzazione, specifici del settore o collegati all’area tecnologica, come i Ricercatori bioinformatici (+10,2%), Ingegneri AI (+9,5%), esperti in intelligenza artificiale, e Ricercatori esperti di machine learning (+9,2%).

La transizione tecnologica riveste un ruolo cruciale nel futuro dell’occupazione, accelerando i processi di obsolescenza e di trasformazione di competenze e mansioni per tutte le professioni indagate. Di conseguenza, secondo l’analisi, si stima che più del 70% delle professioni la cui domanda è in crescita vivrà anche un aumento della difficoltà di reperimento dei profili ricercati.

“Il settore biotech in Italia è tra i comparti che più di altri sperimenterà una forte evoluzione nel prossimo decennio, sotto la spinta di trend come l’innovazione tecnologica, i cambiamenti climatici e ambientali, oltre alla trasformazione dei modelli lavorativi” spiega Alessandro Testa, Jefferson Wells Director “Tendenze ulteriormente promosse dal PNRR, che per la transizione digitale ed ecologica prevede investimenti pari a 110 miliardi di euro. Questo comporterà un’evoluzione dei profili e delle competenze, per le quali sarà innanzitutto fondamentale la ricerca e la selezione dei profili manageriali necessari per gestire il cambiamento. Le aziende dovranno organizzarsi per fronteggiare la situazione, andando a colmare il gap tra domanda ed offerta di lavoro attraverso strategie di attraction e talent acquisition, oltre a reskilling e upskilling, che consentano di colmare il divario di competenze attuale e futuro”.

Nuovi rischi dall’automazione

Lo studio mette in evidenza le aree di rischio e di opportunità occupazionale legate alla possibile evoluzione della domanda di lavoro e dell’attuale forza lavoro occupata.
Il 20,5% della forza lavoro occupata fa capo a professioni con elevata domanda di lavoro ma scarsa quantità di forza lavoro, rappresentando quindi una forte opportunità occupazionale. Mentre il 7,4% della forza lavoro è caratterizzata da profili con un’elevata occupazione ma bassa crescita della domanda di lavoro in futuro, e a rischio occupazionale per il settore.
Nello specifico, a causa dei potenziali effetti dell'automazione, il rischio occupazionale risulta elevato per le professioni a bassa qualifica della catena logistica, responsabili e operatori di magazzino, -7,3% e -7,1% rispettivamente.
Per figure di questo tipo, pertanto, è suggeribile l’avvio di azioni di percorsi formativi di reskilling.

Nuove opportunità dall’High Tech

La situazione è opposta per le professioni legate all’innovazione e alla tecnologia, per le quali si prevedono alte opportunità occupazionali. In questo caso diventa cruciale lo sviluppo di politiche di recruiting efficaci per ridurre lo skills-mismatch e le difficoltà di reperimento. Tali politiche riguarderanno i Cybersecurity manager (+11,3%), i Business Development Manager (+10,7%), e i Ricercatori bioinformatici (+10,2%).
Le zone mediane, invece, riguardano professioni per le quali le aziende dovrebbero prevedere azioni di monitoraggio e governo volte ad osservare l’evoluzione della domanda di lavoro, e che potrebbero spingere ad attività di reskilling e/o upskilling per aumentare l’efficacia produttiva delle imprese da un lato e la resilienza occupazionale dei lavoratori dall’altro.

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Processi dinamici delle competenze

Un’ulteriore analisi è stata condotta sull’evoluzione da qui al 2030 delle competenze e interazioni fra esse (skillset), e ha messo in luce una complessità crescente, che porterà conseguenze sulla stessa evoluzione delle professioni.
La prima riguarda appunto la difficoltà crescente nel reperire i talenti idonei, che coinvolge il 70% dei profili la cui domanda è prevista in crescita, mentre per il restante 30% tale difficoltà risulterà stabile.
In generale, dunque, si prospetta una complessità sempre maggiore nel processo di acquisizione di nuovi profili, sia per le professioni specialistiche sia per quelle tecniche. Ciò richiederà l’implementazione di nuovi modelli strategici per attrarre i talenti, facendo leva su prospettive di carriera e sulla qualità del lavoro offerto: ambienti multiculturali, luoghi di lavoro stimolanti e altre misure di welfare aziendale partecipativo.

La seconda conseguenza dell’aumento della complessità degli skillset è legata all’ingresso di nuove competenze e il conseguente disallineamento, o mismatch, fra le competenze possedute dal candidato e quelle richieste per lo svolgimento della professione. Anche in questo caso, i lavoratori non opportunamente formati saranno soggetti a fenomeni più o meno intensi di mismatch, in particolare per le professioni specialistiche ad elevata complessità, come il Robotic Surgery Engineer (+32,3%).

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Esempi di variazione della difficoltà di reperimento per professioni del settore biotech

L’ultima conseguenza riguarda il contenuto delle competenze.
Il mismatch, se non affrontato, potrebbe accelerare i processi di obsolescenza delle competenze, tanto più rapidamente quanto più le competenze coinvolte risultano fondamentali per lo svolgimento della professione.
Il modello di studio ha stimato un rischio di obsolescenza per le professioni indagate che varia dal 15% per gli Ingegneri esperti di realtà virtuale al 29% per i Brand & Customer Experience Manager.

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Esempi di variazione di skill mismatch per professioni del settore biotech

In conclusione, nello scenario delle professioni del settore biotech, l’indagine evidenzia la necessità, da parte delle aziende del comparto, di implementare strategie efficaci di recruiting. In particolare, per i profili la cui domanda è prevista in aumento, ma il cui bacino di forza lavoro reperibile è ancora basso. A questo si aggiungono le necessarie azioni di upskilling e reskilling delle risorse esistenti, per evitare mismatch e obsolescenza, e aumentare al contempo l’efficacia produttiva delle imprese.

Infine, lo studio rivela che l’evoluzione degli skillset consentirà la nascita di nuovi profili per distacco, fusione o ibridazione; ad esempio, l’Ingegnere per il trasferimento tecnologico, lo Specialista nella tutela del paziente e l’Advisor medico. Tali evoluzioni renderanno necessarie da parte delle imprese del settore azioni particolari di formazione per determinate professioni, che consentiranno la nascita di figure professionali altamente innovative in grado di fornire valore aggiunto alle aziende che le introducono nel proprio organico.

 

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Secondo un recente studio pubblicato da Harvard Business Review, il mercato del lavoro sta vivendo una fase di difficoltà nel reperire talenti da inserire negli asset aziendali. Fairness, Leisure and Cultural Feeding sono scelte strategiche importanti per affrontare la sfida.

In Usa la difficoltà è avvertita in particolare per i profili di middle management ed è parallela al crescente numero di ritiri e dimissioni volontarie, giunti a medie mai toccate in precedenza.

Il fenomeno della “Great Resignation” si sta affermando anche in Europa. Come evidenzia il nuovo studio “Uncharted Territory” di Talent Solutions Right Management, brand di ManpowerGroup, un lavoratore su cinque dichiara di avere in programma di lasciare l’azienda attuale entro l’anno. In Italia, invece, secondo il Censis, nei primi nove mesi del 2021 si sono registrate 1.362.000 dimissioni volontarie, con un incremento del 29,7% rispetto allo stesso periodo del 2020.

Chi lascia volontariamente il lavoro però, poiché non è a fine carriera, non lo fa per ritirarsi, ma per trovare un nuovo incarico.
Alla base della tendenza vi sono motivi socioculturali, che due anni di pandemia hanno accelerato o reso più vivi.
È aumentata e sta aumentando l’aspirazione dei talenti a gestire, in modo più ampio e personale, il tempo, lo spazio del lavoro, e anche la specializzazione di skill verticali, la crescita professionale, e in senso più vasto il cultural feed.

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#YOLO, “Si vive una volta sola”

Per parlare di questa nuova prospettiva, lo scorso agosto, il New York Times ha usato l’acronimo/hashtag che circolava sui social media: #YOLO, You Only Live Once, “Si vive una volta sola”.

Il senso dell'hashtag non è nel fatalismo, o nel rifiuto della dimensione lavorativa. Piuttosto è l'ambizione di poter trovare un incarico adatto a costruire, insieme all’impresa che sceglie, un percorso sempre più individuale, profilato, in grado di preservare maggiormente il benessere e gli equilibri vita lavoro.

Nuovi equilibri vita lavoro

In un’ottica del genere, verrebbe da dire generazionale, le keyword emergono con chiarezza; le persone che si candidano a ruoli di management cercano più indipendenza e libertà di gestione di tempi, spazi e interessi.

La questione non riguarda soltanto la flessibilità di scelta e opportunità fra lavoro in sede e lavoro remoto, quanto invece precisi temi sociali e culturali.

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Fare scelte di gentilezza, inclusione, equità

In un periodo contrassegnato da temi e accadimenti forti, polarizzanti, una parola che risuona sempre più nei colloqui di lavoro, è gentilezza.

La gentilezza, la moderazione nei toni e nelle discussioni, un’atmosfera di team serena e rispettosa delle diversità e moderata nei giudizi, sono i presupposti su cui i candidati chiedono informazioni precise e dettagliate.

Allo stesso modo, pur richiedendo percorsi e posizioni sempre più personalizzate, emerge una domanda di equità di condizioni.

Sembra lo specchio dell’evoluzione familiare: oggi i figli chiedono ai genitori di riconoscere le loro differenze di carattere e di attitudine, ma allo stesso tempo esigono equità nelle attenzioni. Se in famiglia la questione appare naturale, oltre che giusta, è meno scontata in relazione all’organizzazione del lavoro.

Una statistica fornita da Standard’s and Poor ha rilevato che nei discorsi dei Ceo in sede di conference call, il riferimento ai temi dell'equità, della gentilezza e dell’inclusione sono aumentati del 658%, dal 2018 sino a oggi.
La capacità di conciliare le richieste relative ad autonomia di crescita e svolgimento delle mansioni, coltivare le attitudini dei singoli in modo inclusivo, equo e sereno, insomma, sono nuove domande che i talenti pongono alle aziende e agli executive consultant per raccogliere la sfida e candidarsi in modo convinto.

Meno ore di lavoro, più compartecipazione indipendente

Ricevere compensi adeguati alle responsabilità e al tempo speso lavorando, è ancora una delle priorità formulate dai talenti più giovani, quando incontrano un executive consultant.

D’altro canto, non sempre è possibile garantire benefici economici, specie in tempi di inflazione e di volatilità.

In tale prospettiva, alcune aziende hanno aperto a strategie non monetarie, che emergono dal ‘dialogo’ con i singoli lavoratori, a partire da manager ed executive.

Oggetto di scambio è il tempo. Ad esempio, concedendo o proponendo di ridurre la presenza in sede, a beneficio di ‘finestre’ aperte e profilate. Una settimana più breve, o modulata in modo flessibile può diventare così un punto di incontro e di reciproca soddisfazione.

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Leisure and Cultural Feed: ascolto supporto e suggerimento

Il tempo concesso come scommessa comune di crescita, insomma, di aggiornamento, di studio di nuove lingue e competenze verticali, di allenamento fisico, di tutto ciò che può contribuire a un senso di ‘benessere’ e di realizzazione, e che può tornare all’azienda in termini di produttività, competenza, ed efficacia nello svolgere i ruoli richiesti.

Le aziende possono rivestire una funzione proattiva, guidando e suggerendo consumi culturali e attività leisure. Un grande network di entertainment, ad esempio, offre ai suoi dipendenti abbonamenti a musei, teatri e palestre, altri invece studiano e propongono opportunità di viaggio e di vacanza, e così via.
In effetti sta nascendo un segmento vero e proprio di servizi, la cosiddetta “startup economy”, che riporta anche nell'ambito dei rapporti di lavoro quei valori che danno respiro al sapore della libertà della flessibilità e dell’indipendenza.

Talent attraction ed employer branding

Per fare due esempi, in Italia è attiva un’agenzia che offre a manager ed executive la possibilità di fare smart working in luoghi decisamente non convenzionali, con l’obiettivo dichiarato di trasformare l’Italia in un ufficio diffuso. Un importante produttore di digital photography, invece, ha elaborato per l'estate 2021 una fortunata strategia rivolta al b2b, per coinvolgere e premiare, con prodotti software e hardware e con una tutorship di sei mesi, i migliori talenti creativi che, avendo lasciato la loro posizione nei dodici mesi precedenti, hanno partecipato alla call to action.

In tal senso, per limitare la “fuga dei talenti”, le aziende possono farsi accompagnare da società di consulenza esperte e specializzate, in grado di supportare le strategie non soltanto attraverso consolidati processi di ricerca e selezione, ma anche nella definizione e realizzazione di campagne di talent attraction ed employer branding.

Scrivi a Jefferson Wells

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Life Science: l’industria che piace, ma fatica a trattenere i talenti

Il ruolo svolto dall’industria Life Science nella lotta al Covid-19, ha accresciuto l'attenzione generale verso tutti i suoi comparti: medico scientifico, biologico e farmaceutico. La Instant Survey condotta da Jefferson Wells e Frezza & Partners conferma che in Italia l’interesse è aumentato e aumenta, e così la sua reputazione. Anche tra chi ha terminato la formazione e cerca lavoro in questo strategico settore. Che però ha bisogno di trattenere più a lungo i suoi talenti.

Negli ultimi due anni, 2020 e 2021, l’industria Life Science è stata protagonista nella lotta globale al Covid-19. L’efficacia con la quale questo ambito high-tech ha saputo rispondere all’emergenza, ha coinvolto positivamente non soltanto stake-holder, decision maker, investitori e imprenditori, ma anche il diffuso interesse dell’opinione pubblica nazionale.

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Un settore vitale e in crescita
Oggi, in Italia, il settore Life Science vanta numeri significativi, contando più di 5.000 imprese attive sul territorio e quasi 200.000 posti di lavoro.

Partendo dalla centralità acquisita da questa industria negli ultimi due anni, Jefferson Wells, brand di ManpowerGroup, ha realizzato una Instant Survey per misurare l’impatto della pandemia sulla reputazione delle aziende del Life Science. L’indagine è stata condotta insieme a Frezza & Partners, consolidando il recente sodalizio che le vede attive nella ricerca e selezione dei profili manageriali nei comparti Pharma e Life Science.

La ricerca ha coinvolto oltre 60 delle principali aziende Life Science del Paese.

Negli ultimi due anni, secondo il 68% degli intervistati, la reputazione del settore e delle imprese che lo animano è cresciuta e migliorata, a fronte di un 19% secondo cui è rimasta invariata rispetto agli anni precedenti, e un 13% per cui addirittura è stata messa in discussione.

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Tra i fattori che hanno inciso sulla crescita di reputazione, il 44% degli intervistati, una netta maggioranza, indica l’impegno manifestato dalle imprese Life Science nel migliorare la salute delle persone, mentre il 27% degli intervistati ha specificato l’efficacia dimostrata nella lotta al Covid19. Si tratta di due risposte connesse: senza dubbio la pandemia ha portato maggiore visibilità complessiva.

Ciò risulta vero anche in relazione alle opportunità professionali e al mercato del lavoro. Il ruolo da protagonista e la grande attenzione ricevuta hanno influito sulla capacità di attrarre talenti.

Tre aziende su quattro, il 74%, affermano che la loro forza di attrazione dei nuovi talenti è aumentata in modo sensibile, e solo il 5% delle aziende ha ravvisato diminuzioni. Ancora più alta, l’86%, è la percentuale di chi rileva un miglioramento della reputazione del settore nel suo complesso.

La fotografia di un settore in forte crescita
La cronaca insomma ha messo in luce l’appeal tecnico scientifico di un’attività industriale d’avanguardia, e soprattutto ha reso evidenti, oltre al bisogno costante di ricerca e sviluppo, le ricadute funzionali positive sulla vita di tutti.

Secondo l’ultima indagine Manpower Employment Outlook Survey, in Italia nel primo trimestre ‘22 la ricerca di profili nel Life Science vivrà una crescita del +22%.

Talenti da valorizzare e non perdere
Se per le aziende attrarre nuovi talenti risulta determinante, altrettanto importante diventa trattenerli, specie in un’arena che si fa sempre più competitiva. Secondo il 65% dei responsabili Human Resource intervistati nell’indagine, infatti, il turnover è aumentato. Un valore importante, tanto più se confrontato con la difficoltà dichiarate dal 76% delle aziende nel reperire i talenti adeguati.

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Trend e numeri
Il trend coinvolge profili eterogenei, dal top management alle posizioni di staff, dagli operatori tecnici e scientifici alle figure commerciali.

In particolare, la tendenza interessa le classi di età più giovani, quelle tra i 25 e i 34 anni e tra i 35 e 44 anni, che compongono oltre il 90% del personale che lascia l’azienda: rispettivamente, il 44% e il 47%.

Se i giovani adulti sono i più propensi a lasciare l’azienda, una questione fondamentale per restare competitivi nel proprio business e sul mercato del lavoro diventa interrogarsi su cosa cercano i nuovi talenti, e su quali fattori fare leva per trattenerli.

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Stipendio e benefit non sono più prioritari.
«I primi tre requisiti che le persone ricercano oggi in un'azienda - precisa Alessandro Testa, Jefferson Wells Director - sono: percorsi di avanzamento di carriera, un migliore equilibrio tra vita privata e vita lavorativa, e una maggiore flessibilità nell'orario di lavoro. Si tratta di un'interessante inversione di tendenza da parte dei lavoratori se si pensa che, fino a due anni fa, le priorità risultavano uno stipendio più elevato e benefit aziendali, oggi scesi rispettivamente al quarto e sesto posto di questa particolare classifica»

Implementare processi di attrazione e mantenimento
Si tratta di iniziative in grado di limitare la “fuga dei talenti”, ma che sempre più devono essere corroborate dall’azione congiunta di società di consulenza esperte e specializzate, in grado di accompagnare le aziende non solo attraverso i processi di ricerca e selezione dei talenti migliori – che rappresentano un asset sempre più richiesto e limitato – ma anche nella definizione e realizzazione di campagne di talent attraction ed employer branding, in grado di attrarre e trattenere le figure più richieste.






 

 

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Temporary Manager: quando serve un problem solving immediato e transitorio

Di fronte a scenari di settore che accelerano, a trasformazioni impellenti, cambiamenti imprevisti e necessità strategiche immediate, emerge anche nelle aziende italiane la tendenza di affidarsi alla figura dei temporary manager.
Chi sono, e cosa fanno i manager ad interim?

Secondo INIMA Annual Survey 2021 - Leading Network, l'annuale ricerca condotta dall'associazione italiana di categoria (INIMA), il Temporary Manager è un professionista o una professionista con skill e competenze verticali, che vanta una solida esperienza dirigenziale, a livelli intermedi o di vertice.
A conferma che l’expertise acquisita e da mettere a disposizione è cruciale nella scelta da parte delle aziende che ne hanno necessità, di solito i manager ad interim hanno un’età media di 56 anni e un trascorso di almeno sei anni - sempre di media e talvolta anche più lungo - in ruoli da middle o top manager.

Quando c’è bisogno di temporary manager?

Un’impresa può ricorrere a una figura specializzata e transitoria in diverse situazioni e per cause diverse. Per un progetto che richiede competenze non presenti in azienda, da rinforzare o da formare, per esempio.
In casi di acquisizioni o cessioni societarie, o per un vuoto manageriale che si apre all’improvviso. Per sostituzioni di breve termine o per situazioni di hiring freeze.
Per l'ingresso in nuovi mercati, aperture e upgrade su scala internazionale. Per allargarsi a segmenti e settori merceologici che necessitano di sviluppo commerciale e di nuove attività di marketing. In ambito industriale, per ottimizzare la produzione e la supply chain. Ancora, nell’avvio di una startup, per rafforzare l’efficienza di una strategia o di un approccio gestionale e muovere i primi passi nella giusta direzione.
Anche la digitalizzazione, il digital drive che oggi riveste un’importanza imprescindibile in ogni ambito di attività - anche a livello di sistema nazionale, come suggerisce il piano di ripresa e resilienza anti Covid-19 -, può richiedere l’utile intervento di un manager ad interim.

Che tipo di inquadramento richiede un temporary manager?

L’incarico, sempre di media, dura almeno 14 mesi. Un tempo breve ma non stretto, idoneo a studiare, focalizzare e mettere all’opera interventi che, come detto, di solito mirano a migliorare le performance aziendali in un ambito di funzione o di business line. Un vantaggio connaturato alla figura del temporary manager consiste proprio nella molteplicità dei diversi contratti che le aziende possono offrire e applicare: assunzione a tempo determinato o contratti di somministrazione a tempo determinato e indeterminato.

Quando il temporary management risulta decisivo?

Jefferson Wells è un brand specializzato nella selezione di Senior ed Executive Manager, e anche negli ultimi mesi ha gestito con successo l’inserimento di temporary manager in vari asset aziendali. Ad esempio per accompagnare il passaggio di timone da un titolare di impresa al figlio, ha individuato una figura strutturata adatta a fare da mentore alla nuova generazione senza che si trascurasse la gestione e lo sviluppo in corso dell’azienda.

Un altro caso recente è quello di una attività industriale in fase di profonda riorganizzazione, che ha voluto individuare e inserire un manager strutturato ed esperto in ambito di operations.
L’obiettivo, fissato e raggiunto, era quello di rimettere in linea in modo tempestivo i reparti produttivi, per poi passare il ruolo a una figura già interna all’azienda.
In buona sostanza, il Temporary Manager risulta decisivo perché è preparato e abituato a intervenire in situazioni critiche, di difficoltà aziendale, strutturale o di
business, e anche perché tale risorsa è limitata al tempo di necessità.

Un trend in crescita

Il fenomeno del Temporary Management è in crescita tendenziale già da alcuni anni, e coinvolge una platea di aziende vasta ed eterogenea.
A maggior ragione in Italia, con la sua quantità di piccole imprese, che proprio in virtù delle dimensioni possono mostrare gap e divari in alcune aree professionali; ma anche in seno alle medie imprese, che necessitano in via momentanea di know how non presente in azienda, ad esempio per processi di acquisizioni societarie.
Anche nelle grandi aziende, infine, impegnate in processi di digitalizzazione o di trasformazione, sia in termini di business che di organigramma.
Riguardo a queste ultime, dall'osservatorio privilegiato di Jefferson Wells è possibile rilevare che avendo avendo vissuto il periodo della pandemia, oltre il 30% delle grandi aziende ha inserito o inserisce temporary manager, con una media generale che si attesta fra il 15 e il 20%.

Soft skill, le carte vincenti

Elementi fondamentali, in un bravo manager ad interim, sono alcune soft skill di base.
● In primo luogo deve possedere buone doti di flessibilità e resilienza, essere capace di adattarsi in modo rapido ai vari asset nei quali si richiede di intervenire e lavorare.
● Analogamente, deve saper comunicare in modo efficace, ed essere capace di coinvolgere nell’immediato le risorse e le figure con cui giunge a collaborare nell’ambito della sua opera in azienda;
● Ancora, deve saper gestire al meglio la formazione aziendale e disporsi nel ruolo di mentor in fase di turnover, per passare il testimone alle risorse che daranno continuità al lavoro effettuato anche dopo la sua uscita.

In realtà oggi il Temporary Management è una risorsa professionale che fa al caso di ogni tipo di azienda proprio in virtù della flessibilità e della tempestività con cui la figura si può attivare, insieme al bagaglio di seniority che mette al servizio di chi la ricerca.

Portare quanto prima “a regime” una nuova risorsa assunta con la formula di flessibilità più adatta e conveniente nei rapporti di collaborazione, è un tema cruciale delle best practice aziendali in epoca digitale, e aprire le porte ai temporary manager può risultare una scelta strategica vincente.

Temporary Manager nel mondo Finance

Il Temporary Manager è una figura strategica non soltanto in situazioni di difficoltà economica, ma risulta fondamentale anche per accelerare il cambiamento in fasi di crescita e di sviluppo aziendale.

Un Temporary Manager è in grado di supportare l’imprenditore o il CEO nelle scelte in tema Finanza, Amministrazione e Controllo, ormai sempre più spesso primarie nella gestione dell’azienda, come:

●l’elaborazione di un sistema di controllo di gestione
● le operazioni di M&A
● la gestione di un vuoto manageriale improvviso e imprevisto.
● la gestione di un passaggio generazionale
● l’avvio di una start up
● la quotazione in Borsa
● l’analisi dei flussi finanziari
● la ristrutturazione o per gestire crisi aziendali
● l’internazionalizzazione aziendale
● l’efficientamento del credit management
● le sostituzioni di breve/medio termine (maternità, infortunio, aspettativa)
● l’hiring freeze e conseguente headcount bloccato

I benefici di lavorare con un Finance Temporary Manager sono tanti e spaziano dalla flessibilità alla velocità, passando l’autonomia, l’efficienza, l’efficacia e la deducibilità del suo costo.

Il Temporary Manager, infatti, a differenza del consulente esterno, non si limita all’analisi della situazione di partenza ma si prende in carico di curare l’esecuzione operativa di un progetto o di una strategia, proponendo piani e programmi per realizzare gli obiettivi prefissati.

Scrivi a Jefferson Wells per incontrare i futuri Temporary Manager della tua azienda: https://info.manpower.it/jeffersonwells/aziende